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公司两次遭遇现金断流 创始人自述如何拿到贷款

【2020-02-29】

以往申请银行贷款必须有“砖头”抵押,此次乐凯撒在美团平台上的交易数据,就成了可以抵押的“砖头”。

“我甚至想把房子抵押给银行,公司每月亏损都在1000万以上,这对现金流带来了很大挑战。”2月27日,在接受《中国企业家》专访时,陈宁这样感叹,他创办的乐凯撒比萨因为疫情进入了最难熬的冬天。


2009年,乐凯撒比萨创办于深圳,到了2015年发展到12家门店,同年5月红杉资本的6000万注资大大加速了发展。目前全直营门店已扩张至140家,主要分布在上海、广州、深圳。


对于处于高速扩张阶段的乐凯撒比萨而言,新冠肺炎疫情暴发无疑给它踩了一脚“急刹车”。


“目前乐凯撒只有74%的门店恢复营业,总销售额降低50%~60% ,其中堂食降低85%,业务主要靠外卖维持。但外卖的订单利润很低,销售降低50%~60%,订单利润会降低70%~80%。这种情况在3个月内很难明显改善,预计每个月亏损1000万左右。”陈宁说。


最重要的是找到“续命”的资金。2018年,乐凯撒就曾遭遇现金断流的困境,贷款四处碰壁之后,靠好友援手才解决燃眉之急。陈宁对保护现金流有了深刻的认识。2月14日,他在微博上写下这样一段话:


“在关键时刻给企业救命的,只有创始人手里的‘砖头’,不动产=Real estate=真正的资产,坚定买入北上广深核心地点核心资源的砖头。有了砖头才有抵押物,银行才会给你钱。”


那么,乐凯撒的“砖头”是什么?陈宁的答案是交易数据。


2月17日,乐凯撒正式向美团提交贷款申请;美团依托平台上的商户交易量,点评数据积累以及行业模型和风险模型预判,和光大银行合作完成了对乐凯撒的授信审批。


最终光大银行仅用了三天时间,就给了乐凯撒4000万元的综合授信,首笔1000万元已经到账。而本是IT工程师出身的陈宁也加强了企业的数字化转型以应对接下来的挑战。


以下为陈宁接受《中国企业家》专访时的自述,有删减。


交易数据成了可以抵押的“砖头”


武汉封城当天,我还在宁夏老家。当时,我立刻召集同事开始评估可能造成的业绩影响,让财务同事做了现金流测算,根据餐饮门店的正常成本结构计算,房租占比大约15%~20%,人工成本大约25%,食材成本大约35%。


测算的结果是账上的资金只能维持公司两个半月的生存,预计到今年4月,公司现金流可能为负,2020年上半年可能会有5000万元的亏损。


看到这个结果,我们团队赶紧定下两件事:一是保护好一线伙伴,安排好防疫物资给员工,不给社会添乱;二是保护好公司,全力自救,不让现金流断流。


大年初一一大早,我返回深圳,初二一大早回到办公室,召开经营团队会议。基于当时疫情形势不明朗,我们定了一个应急策略——公司马上进入冬眠状态,极限生存,观察疫情发展再决定下一步如何调整。除了必须上班的门店伙伴以及食品安全团队之外,其他职能暂时冬眠休假状态,因为冬眠状态能耗最小。


受疫情影响,春节期间,乐凯撒有接近25%的门店闭店,但仍有100多家乐凯撒比萨店处于营业状态。由于堂食基本停摆,业务主要靠外卖,公司整体营业额下降60%。


我们研判,未来三个月,整个餐饮业的基本点都将是安全,而线上外卖可能是我们活命的唯一机会。


围绕外卖和安全,最终我们决定:一、快速优化外卖;二、强化可感知的安全。我们一直主打的独立封装的“一人食”在这时候特别匹配客户需求,开工后,企业集体订餐会成为主流。我们需要快速优化“一人食”团餐,而这和之前人均50元~80元的基础场景有很大不同,需要研究新场景,匹配新需求,最终我们推出了价格带29元、35元和49元的团餐套餐。同时为了优化订餐流程,IT团队快速响应,基于微信小程序快速开发团餐入口。


其实,早在2018年9月,公司就曾遭遇过现金流断流的至暗时刻。彼时,经过两年120%开店的狂奔,又遇到榴梿囤货季(需要在榴梿产季提前采购下一个产季的所有榴梿用量),当时公司遇到了一个两难选择——坚持囤货,现金流马上断流;不囤货,榴梿过季价格翻倍,没利润现金流也会断流。


往年囤货都有供应链金融支持,2018年,榴梿价格翻倍,金融机构去杠杆,没有机构愿意一起囤货。我和团队开始四处找钱,找银行遇挫、给投资人求助未果。最终我的几位好友伸出援手,加上通过担保公司、向银行抵押房产,在持续半年的时间里,累积筹资8000万,才熬过来那次危机。


经过这次断流危机,2019年开年伊始,我们主动快速的关掉了16家门店,这是创业10年的第一次大规模关店。但我们认为主动优化门店,可以保障现金流。


在优化老店的基础上,2019年我们开始谨慎开新店,聚焦根据地市场,不冒进,全年新开门店仅8家,截至年底公司营业门店总数140家。快速关店和谨慎开店的结果如我们所希望的一样,集团利润比2018年增长了6000多万元。


经历了2018年底的现金流危机以及2019年的调整,这次疫情突然压过来,我倒没有特别紧张,毕竟已经调整了一年,公司经营更加稳健,财务基本面健康,现金流风险点也在四月份才出现。我想着大不了抵押房子给银行,总之,疫情不大可能导致公司出现现金流断流而死。


云海肴的董事长赵晗告诉我说,他正在和美团谈合作,进程很快。那时候美团发布了七大商户扶持政策不久,提供不少于100亿的优惠利率贷款。我也是后来才了解到,以前,美团生意贷业务的目标客群是小微商家,这次针对大型连锁商户放贷是一次突破。2月4日,云海肴拿到了美团联合银行提供的1000万元贷款授信。


2月17日,美团华南区的KA负责人冯潮给我打来了电话,问我是否需要帮助。我赶紧安排同事对接,提交材料。


以往申请银行贷款必须有可以抵押的“砖头”,这次,我们在美团平台上的交易数据,就成了可以抵押的“砖头”。


在美团帮助下,光大银行仅用了三天时间,就给了我们4000万元的综合授信,首笔1000万元到账,利率仅4.35%。到目前,累计拿到了过亿的银行授信,过冬的子弹有了。在这次危机中,我们也吸取经验,准备了加速发展的子弹。


抓住正在发生的三波红利


我预判,冰冻之后有霜冻,下雪不冷消雪冷。目前行业仍处于冰冻期,之后可能是霜冻期。


如果3月初开工,疫情过后,即使会出现所谓的“报复性反弹”,但由于双周末可能变单周末,加上今年暑假可能会减少一个月,因为餐饮周末和节假日销售额是平日的两三倍,暑假又是全年销售最旺的季节,全年业绩会因各种变量受很大影响。


本来,我们年度计划预计今年门店现金流利润为1.7亿元,如今可能调整成努力争取全年不亏损。


积极来看,这次疫情带来了惨烈的大出清,疫情过后,优秀企业会得到更好发展。经过了2018年的至暗时刻,我们团队更适应冬天,我们怕夏天的市场过热。冬天的行业大洗牌会给我们更好的点位、更低的租金、更长的租期、更强的采购议价能力、更有竞争力的人才。只要我们把“顾客第一”当成信仰,伟大企业都是冬天的孩子、时间的玫瑰。


对于乐凯撒而言,这次危机也强化了公司数字化转型的坚定,最近我们团队也在思考持续加码数字化。早在三年前,我们就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算。在我们团队理解的数字化路径中,首先是信息化,先让所有数据和流程在线;其次是数字化,成立了数据中台;然后是智能化,销售额智能预估,智能排班,智能配货。


过去三年,我们在集团数字化上,累积投入接近4000万,数字化的努力,线上线下的复合也成为我们这次疫情的竞争力。堂食虽然下滑90%,在营业门店的线上业务增长160%左右,虽然只有75%的门店营业,整体销售额也仅下滑60%。相比同业很多企业90%甚至100%的下滑,三年来持续的数字化让我们捡了半条命。


这波疫情期间,我们除了正常绩效考核之外,不因为疫情裁员。同时,我们正在加紧管培生的招募,今年的开店计划预计会翻倍。


这次疫情给我们团队另一个启发是,重视用户资产,基于企业微信,发力Social-CRM,在会员运营和私域流量上发力,构建数字化生态。


我创业于移动互联网时代,也遇到了时代红利,以我外行不专业的理解,目前已发生和正在发生的三波红利:


首先是微信公众号,不管官方服务号还是KOL,都让我们快速吃到网红的头啖汤,快速从小店崛起成百店,后起的喜茶、奈雪、乐乐茶、太二也吃到了这波红利;


接着是通过微信小程序,构建数字化生态的入口,而且根植于微信生态,打通公众号和个人微信号;


再之后是这次企业微信打通了个人微信,让基于微信的社交电商,基于社交的CRM成为可能,赋能企业打造私域流量。


如果说第一波是术,是练剑招,容易学,很快大家都在用公众号投放。第二波是数字化能力是练内力,大点的企业和敢于All in的企业才能抓到,这里面已经筛选掉很多小规模商户。第三波则是建教派,成了武林高手要有粉丝,不管是星宿老仙还是五岳剑派。


疫情让本该延后的事情提前发生了,比如构建数字化生态。


马云写给湖畔大学学员的三点建议中有一点说:“使用互联网技术的实体经济生存能力肯定更强,生存率会更高”。


2018年中,我去拜访王兴,他用了两小时给我们讲数字化转型的建议,建议我们大力度强化外卖,加大数字化和线上运营,变成数字化内核的比萨连锁。当时乐凯撒堂食占比90%,外卖只占10%。经过两年努力,线上业务占比已接近40%。


前阵子,有朋友在电视新闻上看到我的采访,发微信问我:怎么一场疫情下来,给你整了这么多白头发呢?我照镜子看了下,还真是。


我缓解压力的方法是写字,现在每天都在线上开钉钉、腾讯会议讨论业务。一般我就开着手机,边听,边在毛边纸和宣纸上写毛笔字,每天都会有三四个小时,最近最常写的几个字是“熬”“捱”“憋”和“春暖花开”。







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